Hej, Kierowniku! Skup się na TYCH pracownikach...
Skup się na pracownikach, którzy chcą z Tobą współpracować! Zasada 20-60-20 to klucz do odzyskania energii i pewności siebie w roli lidera.
Zasada 20-60-20
W moich “podróżach” po książkach z zakresu HR biznes partnerstwa trafiam na bardzo interesujące teksty. W jednym z nich autor pisze o zasadzie 20-60-20, jeśli chodzi o otwartość pracowników na zmianę:
- 20% To takie osoby, które po ogłoszeniu zmiany zaczynają działać.
- 60% To środkowa grupa – Ci, którzy przy odpowiednim wsparciu zareagują również pozytywnie.
- 20% Ostatnie 20% to Ci, na których nic nie działa - ma być tak jak było i koniec!
Kierownik bardzo często popełnia błąd, skupiając się na tych “ostatnich” 20%. Poświęca czas i energię na przegraną sprawę. I kiedy sprawy nie idą w dobrym kierunku (bo nie mogą), to często lider traci pewność siebie i zaczynać się gubić. Czasem menedżer kieruje takiego pracownika do mnie.
Zastrzegam zawsze przed pracą 1:1, że mam prawo wycofać się z tego procesu szkoleniowego właśnie ze względu na to, że ktoś nie chce się zmienić i chce, żeby było tak, jak było. Kiedyś próbowałem pracować z każdym, traktując to jako wyzwanie, ale po latach doświadczeń wiem, że nie ma to sensu.
Pułapka opornych i utrata pewności siebie
Naprawdę są osoby, które uważają, że to organizacja idzie w złym kierunku, a nie to, że ich pasywna postawa jest tu problemem. Czasem tacy ludzie potrafią “przetrwać” w organizacji wiele lat. Oczywiście ich frustracja rośnie, próbują zarazić tymi emocjami innych i naprawdę nie widzą problemu w sobie.
Niestety, lider w takim momencie uważa, że jest słabym szefem i zaczyna się wycofywać, co gorsza nie tylko z pracy z takimi osobami, ale w ogóle ze wszystkimi swoimi podwładnymi. Czasem na sali szkoleniowej słyszę zdania: “kiedyś byłem za dobry dla ludzi, zawiodłem się i zmieniłem swoje podejście - z pracownikami trzeba krótko”.
Inny kierownik popełnia błąd, ponieważ twierdzi, że te “górne” 20% to jego zasługa, a resztę najlepiej wymienić!
Dotyczy to również mojej pracy. Zgłasza się do mnie pracownik firmy X i prosi o szkolenie. Jestem nim wręcz zachwycony, jeśli chodzi o otwartość na nowe. Tylko później przychodzi refleksja, że pewnie beze mnie też by sobie poradził. Dobrze się pracuje z takimi osobami, ale umówmy się - moja zasługa jest niewielka. To samo dotyczy menedżerów, którzy swoją jakość definiują właśnie przez takie osoby, a reszty pracowników najlepiej jakby… nie było.
Zrozumienie rynku i roli lidera
Zdarzyło mi się pracować z menedżerami przez kilka lat i widziałem, jak tracą swoją pewność siebie, gdy odchodzili ci “lepsi” pracownicy i pojawiał się przypływ osób, którymi trzeba było się zaopiekować. Musieli poradzić sobie z szokiem, ponieważ wydawało im się, że tych proaktywnych pracowników jest na rynku dużo. Kiedy zrozumieli, że tak nie jest, pozostało tylko włożyć trochę pracy w nowe osoby.
No i mamy kierownika, który przeczytał już kiedyś o tej zasadzie i wie, że należy się skupiać na tych 60% osób. To znaczy wie, że należy włożyć pracę w to, by zespół działał i rozwijał się prawidłowo.
Czasem jestem proszony o pomoc przez takiego menedżera, który uważa, że on tutaj zrobił już wszystko - teraz potrzebna jest praca kogoś z zewnątrz: trenera/coacha. Określamy wtedy cel rozwojowy i zabieramy się do pracy. Jeśli dzieje się to w synergii z pracą na linii kierownik-pracownik, o efekty nie trudno.
Ważne, by zdefiniować dobrze problem, określić czy rzeczywiście dany pracownik chce coś w sobie zmienić i możemy działać. O takich menedżerach mówię często, że mają wszystko pod kontrolą, jeśli chodzi o zarządzanie ludźmi.
Często krytycznie piszę w swoich tekstach o menedżerach, ale przyznam, że znam coraz więcej kierowników, którzy coraz lepiej radzą sobie w zarządzaniu pracownikami, tworzą dobrze współpracujące zespoły i potrafią sobie radzić w różnych nietypowych często sytuacjach. A i trzymają przy tym emocje na wodzy.
Dlatego zachęcam każdego kierownika do uważnej lektury tego tekstu i do rozpoczęcia pracy z tymi osobami, które rzeczywiście chcą się zmieniać.