Szkolenie bez dokładnej analizy nie ma sensu

Coraz częściej zaczynam od przeprowadzenia szkolenia a kończę… na rozwoju organizacji w bardzo konkretnych obszarach. Jak to się dzieje?

Dostaję maila, telefon, wiadomość na LinkedIn (o skuteczności tego medium w promowaniu marki osobistej już pisałem), że może bym jakieś szkolenie zrobił dla firmy. Zaczynamy rozmawiać i… szkolenie okazuje się tylko pewnym etapem procesu rozwojowego, którego staję się istotną częścią. Co nie ukrywam, z perspektywy 18 lat na salach szkoleniowych, bardzo mnie cieszy.

Bierze to się stąd, że jeśli pytam o powody, dla których mam zrealizować dane szkolenie (np. z organizacji czasu w pracy, zarządzania zespołem, asertywności etc.), to otrzymuję zazwyczaj bardzo dużo informacji, które wykraczają poza pierwotną potrzebę. Kiedy z kolei pytam, co ma być na końcu szkolenia, jakich efektów zamawiający spodziewa się po szkoleniu, to również słyszę o wielu problemach, które najlepiej byłoby rozwiązać jednym/dwoma dniami (!) naszej wspólnej pracy.

Zatem diagnoza potrzeb, dopytanie o spodziewane efekty, to pierwszy punkt pracy nad przygotowaniem szkolenia. Następnie modyfikujemy pierwotną potrzebę o zagadnienia, które są bardziej istotne dla danej firmy. Zgadzamy się też, że w jeden/dwa dni nie zrobimy wiele i że jeśli ma to przynieść jakiś efekt, to warto popracować dłużej. Nie chodzi bynajmniej o to, by nieustannie się szkolić i dać zarobić takim ludziom jak ja. Chodzi o pewną ciągłość pracy nad zmianą. Są takie sytuacje, kiedy diagnozuję problem, realizuję szkolenie, daję rekomendacje, co warto zrobić dale a klient mówi: dzięki, ale samo to, że się ludzie spotkali i zjedli obiad oraz posłuchali kilku ciekawych rzeczy – w zupełności nam wystarcza. Trochę mi szkoda takich firm, bo widzę, ile byłoby można zrobić. Niekoniecznie ze mną, niekoniecznie przez inny podmiot zewnętrzny, ale za pomocą zmiany postawy poszczególnych osób w organizacji i wdrożeniu konkretnych rozwiązań.

Skupmy się jednak na pozytywnych przykładach.

• Oto pierwszy – zamówienie na szkolenie dotyczyło zmiany podejścia pracowników do… zmian w organizacji. Było/jest to lekko skostniałe przedsiębiorstwo, w którym dawno nic nowego się nie działo. Przyszło nowe szefostwo i zrobiło się nerwowo. Szef wraz z HR poprosił o szkolenie. Po diagnozie potrzeb i doprecyzowaniu spodziewanych efektów, zaproponowałem… warsztat. Warsztat, nie tyle z budowania postawy otwartej na zmianę, ale zajęcia dotyczące tego, jakie zmiany i w jaki sposób (zdaniem pracowników!) warto wprowadzić w organizacji. Po zebraniu z dwóch dni warsztatowych pomysłów i zaprezentowaniu przed zarządem, dziś przystępujemy do wdrożenia. Potrzebne jest wyłonienie lidera projektu, tj. osoby, która dopilnuje konsekwentnego wdrożenia pomysłów. W ten sposób, ze szkolenia dotyczącego otwartości na zmianę, zrobił nam się warsztat dotyczący opracowania konkretnych zmian w organizacji i ich wdrożenia.

• Drugi przykład to szkolenie 1:1 z pracownikiem ważnym dla firmy. Pracowaliśmy nad jego menedżerowaniem, a doszliśmy do tego, że problem jest szerszy. Wynika z kultury organizacyjnej, która jest lekko anachroniczna do tego, czym ta firma stała się dzisiaj tzn. jest postrzegana jako nowoczesna, otwarta na zmiany, odważnie wdrażająca kolejne rozwiązania. Sami pracownicy jednak tak o sobie nie myślą, chociaż realizują naprawdę odważne przedsięwzięcia. Zorganizowaliśmy zatem warsztat, który dotyka tego tematu i wraz z pracownikami aktualizujemy zmianę podejścia do pracy w tej firmie. Proces trwa i są już pierwsze owoce.

• Jeszcze inna sytuacja to szkolenie o tym, co zrobić, by handlowcom chciało się bardziej sprzedawać – czyli szkolenie o… zwiększaniu przychodów dla organizacji, poprzez zbudowanie motywacji handlowców. Zrobiliśmy warsztat nie tylko o handlu, ale też o marketingu i doszliśmy do tego, że organizacja nie pracuje na danych, nie analizuje wnikliwie sprzedaży, osiąganych marż, nie planuje produkcji wg zebranego uprzednio zapotrzebowania a działania marketingu są realizowane bez planu. Jesteśmy w procesie zmiany, gdzie kluczowe osoby w organizacji opiekują wdrożenie analityki, opracowują plan marketingowy, dbają o kontakt i regularne rozmowy z pracownikami na temat tego, jak kolejne korekty wdrażać skutecznie.

• W kolejnym przykładzie, szkolenie miało dotyczyć tego, jak wdrożyć strategię rozwoju firmy. Pierwotnym celem miało być dopracowanie krok po kroku etapów właśnie wdrożenia strategii. Zarząd nie zakładał problemu… z pracownikami. Na etapie diagnozy okazało się, że kluczowym problemem są właśnie pracownicy – dość oporni na zmianę. Z kolei zarząd miał już doświadczenie w poprzednich próbach i dość szybko się zniechęcał, wręcz obrażając się na zespół. Rozpoczęliśmy pracę nad zmianę podejścia kluczowych osób w organizacji, by wykazywali się większym zrozumieniem dla pracowników i cierpliwością wobec zaplanowanych zmian w organizacji. Zaakceptowanie tego, że być może nie uda się wdrożyć wszystkiego i w zaplanowanym czasie, wydaje nam się tutaj kluczowe. Oczywiście zawsze można zmienić pracowników, tylko przy tym budżecie jest to mocno utrudnione.

• I ostatni przykład to szkolenie, które miało poprawić obsługę klienta. W procesie diagnozy doszliśmy do wniosku, że ludzie nie potrafią obsługiwać, bo nigdy nie byli tego nauczeni. Tempo pracy nie pozwala na zrealizowanie profesjonalnych projektów wdrożeniowych dla nowego pracownika. Musieliśmy przekonać menedżerów, by przeprowadzili takie zajęcia w każdym punkcie i z każdym pracownikiem, bez względu na staż, niejako rekompensując brak takiej opieki na początku pracy. Opór pojawił się u menedżerów i był spowodowany tym, że nie mają umiejętności pedagogicznych. Finalnie zrealizowaliśmy warsztaty, podczas których opracowaliśmy to, czego będą uczyć menedżerowie, a następnie jak mają uczyć. Zatem pierwotne zapotrzebowanie uległo doprecyzowaniu i wydaje się, że skupiamy się na rzeczywistych problemach. Kolejne warsztaty przed nami. Będziemy uczyć się uczyć personel z kolejnych zagadnień, które są bolączką tej organizacji. Powinno się udać!

Wszystkie w/w przykłady zadziały się u mnie w pracy w ostatnich miesiącach. Najciekawsze jest to, że dotyczą zupełnie różnych branż. Pewne zagadnienie powielają się jednak, bez względu na profil działalności, chociaż sami zainteresowani przekonują mnie, że „ich branża jest inna/wyjątkowa/specyficzna i zapewne problemy, z którymi zmierzę się na sali szkoleniowej, będą dla mnie nowe”. W praktyce okazuje się inaczej. To co mnie cieszy to coraz większa świadomość i otwartość firm na wsłuchiwanie się w porady osób z zewnątrz i.

Zachęcam, jeśli jesteś odpowiedzialny(a) za szkolenia w swojej organizacji, do bardziej kompleksowego spojrzenia na problem rozwoju pracowników. Niech szkolenia nie będą tylko miłą przerwą w pracy z dobrym obiadem, a tym, co rzeczywiście może dać wartość dla organizacji.

Jeśli spodobał Ci się ten wpis, możesz wesprzeć moją twórczość, stawiając mi wirtualną kawę: https://buycoffee.to/jaroslawbien 😊